在五年前，F(xiàn)公司在國內(nèi)油漆行業(yè)油漆銷售一直領先，當時公司非常重視對銷售人員銷售指標考核，但對其他人員考核主要參考公司整體銷售和利潤完成情況和主觀考核，在當時，以銷售業(yè)績指標考核的結果非常好，銷售額在全國同行業(yè)首屈一指。但是在兩年前，銷售指標完成情況越來越不好，總經(jīng)理特別請來咨詢顧問幫助他分析原因出在哪里。通過企業(yè)管理研究生分析診斷，公司發(fā)現(xiàn)：  

　　公司沒有根據(jù)市場需要開發(fā)新產(chǎn)品，老產(chǎn)品在市場上的需求越來越小，造成銷售萎縮；  

　　公司沒有關注客戶服務質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴上升，有些老客戶重新選擇別的廠家的產(chǎn)品，并造成市場份額下降；  

　　公司對員工沒有提供必要的培訓，使員工各種技能沒有適應公司需要不斷改進；  

　　公司沒有規(guī)范的業(yè)績管理體系，員工沒有得到有效的激勵。而銷售人員的有效激勵問題也成了公司進一步發(fā)展的瓶頸。  

　　基于診斷結果，公司提出根據(jù)每個部門的職能，以平衡計分卡的四個方面考核員工，為考核的崗位制定具體的考核方案，全面反映員工的工作結果以及導致工作結果所做出的工作努力。例如，根據(jù)平衡級分卡，對銷售人員從下面四個方面考核：關鍵業(yè)績指標（KPI，包括銷售額、毛利率等，由公司總的經(jīng)營指標向下分解）；管理制度建設（如內(nèi)部銷售報表管理制度）；客戶管理（包括老客戶維持和新客戶的開發(fā)）；學習創(chuàng)新（大客戶管理和如何提高銷售技能）。四個方面中，關鍵業(yè)績指標是結果，其他三個方面是導致這一重要結果所做的努力。這一方法，比較合理的衡量了員工之間的業(yè)績差異，以此為依據(jù)對業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員進行的激勵收到了良好的效果。  

　　公司戰(zhàn)略目標是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標、知道自己為了目標的實現(xiàn)應該做什么，并努力去做。這就需要我們能夠?qū)⒐�司的�?zhàn)略目標正確地分解成為公司經(jīng)營目標、部門目標和個人工作目標，這也是業(yè)績管理的前提的基礎。平衡計分卡恰恰為我們提供了一個很好的方法，讓我們從四個方面綜合考慮，如何有效地分解戰(zhàn)略目標以及如何有效地進行業(yè)績管理。  

　　現(xiàn)在很多公司花費巨資購買咨詢公司提供"量身定做"的公司戰(zhàn)略方案，但是方案如何執(zhí)行是公司面臨的最大問題和挑戰(zhàn)。我們可以用平衡記分卡作為分解戰(zhàn)略目標和進行業(yè)績考核管理的手段，按平衡記分卡要求把戰(zhàn)略目標分解為四個方面并制定公司總體目標和各部門目標。  

　　財務目標  

　　總體財務目標是否實現(xiàn)是衡量戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)的關鍵。目前主要的財務考核指標包括利潤、銷售額、成本、現(xiàn)金流等。在分解財務目標時，應考慮公司處于什么發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段有不同的財務管理側重點，多數(shù)公司在考核管理中，不同部門的財務指標只是權重上有些變化，沒有明顯差異。我們應該就公司所處的不同戰(zhàn)略階段，考慮公司的規(guī)模、行業(yè)背景，制定不同的財務目標，并按各部門職責的不同，分解財務目標到部門。 

　　客戶目標  

　　是指為了完成財務指標，公司應該進行有效的市場細分，找到自己的目標客戶群體，針對目標客戶制定適當?shù)氖袌瞿繕�，關鍵在于明確公司的現(xiàn)有客戶群體和潛在客戶群體。客戶對產(chǎn)品的滿意度和市場占有率的實現(xiàn)情況是完成公司財務目標的主要途徑。  

　　內(nèi)部管理  

　　為了實現(xiàn)公司財務目標和客戶目標，公司要不斷改進內(nèi)部管理，使之能滿足財務和客戶目標的需求。在業(yè)績管理中，通過內(nèi)部管理改進考核，重點強調(diào)職能內(nèi)部和部門內(nèi)部，還沒有提升到通過內(nèi)部管理改進戰(zhàn)略的角度。 

　　學習和創(chuàng)新  

　　學習和創(chuàng)新目標是公司實現(xiàn)上述三項目標和取得良好成績的推動力量。在目前日益激烈的競爭市場環(huán)境里，公司的學習能力和創(chuàng)新能力是決定公司競爭力的關鍵因素，但由于在職研究生學習和創(chuàng)新能力很難通過量化進行評估，而且周期比較長，所以，在業(yè)績管理中我們沒有重點考慮。