作者: 清華大學(xué)在職研究生：鄭曉明

　　自 20 世紀(jì) 90 年代初開始，團(tuán)隊成為企業(yè)中常見的工作形式，大量的工作變成了團(tuán)隊合作。由此，公司將越來越多的責(zé)任分配給團(tuán)隊而非單個員工或部門，并將協(xié)作視為完成工作的關(guān)鍵。盡管如此，大多數(shù)企業(yè)的績效管理系統(tǒng)仍然依賴于：以激勵員工完成個人目標(biāo)為核心的認(rèn)可和獎勵機制。那么，這些公司為什么不直接采用基于團(tuán)隊而設(shè)定的認(rèn)可和獎勵機制，而是選擇以認(rèn)可個體的方式來激勵團(tuán)隊呢?有企業(yè)嘗試過這種看似有效的方式，卻發(fā)現(xiàn)實則無用。例如 1992 年，著名牛仔褲制造商李維斯(Levi’ s)在其工廠嘗試通過獎勵團(tuán)隊來激勵績效。工廠從最初以個體工人計件工資的績效改為將工人分成 10 到 35 人的小組，然后根據(jù)小組在規(guī)定時間內(nèi)的產(chǎn)量付工資，然而這種基于團(tuán)隊表現(xiàn)的評價體系導(dǎo)致很多員工選擇搭便車、怠工，出現(xiàn)了很多“吃大鍋飯” 的現(xiàn)象，這使得團(tuán)隊績效沒有提升反而下降。李維斯的這一案例凸顯了以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的獎酬機制可能帶來的負(fù)向影響。也就是說，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的獎酬機制實際上往往達(dá)不到激勵團(tuán)隊合作的效果。所以導(dǎo)致了很多公司仍然采用以個人績效為基礎(chǔ)的獎酬機制。但是，由此產(chǎn)生了悖論：企業(yè)是以員工的個人績效表現(xiàn)來獎勵員工，而實際上卻同時希望以此來提高團(tuán)隊合作效果?

　　面對這一復(fù)雜的問題，我們想探索，是否有一種看似微不足道、幾乎沒有成本的方式能夠推動組織走向兩全其美。具體而言，我們的問題是，正式認(rèn)可團(tuán)隊中的一名員工(即樹立個體榜樣)，是否會給團(tuán)隊中的其他員工的績效甚至是整個團(tuán)隊的績效帶來影響。這種影響是積極的還是消極的?這些都是亟待解決的關(guān)鍵問題。

　　為了解決現(xiàn)實問題及彌補現(xiàn)有的理論研究的不足，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系鄭曉明教授及其合作者從團(tuán)隊的視角出發(fā)，基于社會影響的理論，并結(jié)合實驗室與現(xiàn)場實驗研究，探究了團(tuán)隊中個體正式認(rèn)可(個體榜樣)的積極溢出效應(yīng)。

　　該研究通過兩個實驗室實驗(24 個團(tuán)隊和 40 個團(tuán)隊，使用個體折疊立方體和團(tuán)隊堆積立方體的任務(wù))和在中國北部一家電氣設(shè)備企業(yè)進(jìn)行的現(xiàn)場實驗(52 個團(tuán)隊，726 名員工，團(tuán)隊規(guī)模從 5-30 不等)的研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)優(yōu)秀業(yè)績員工被公開表揚(即樹立榜樣)時，團(tuán)隊其他成員的績效有了顯著的提升，同時整個團(tuán)隊績效也有顯著上升。我們將這種不僅能夠提升團(tuán)隊中其他個體成員的績效(不僅僅是受到認(rèn)可和獎勵的人)，而且還能夠提升團(tuán)隊的整體績效的效應(yīng)稱之為認(rèn)可溢出效應(yīng)(recognition spillover effects)。因為認(rèn)可和獎勵團(tuán)隊中的一名員工對團(tuán)隊中的其他成員帶來了積極的感染效應(yīng)，激勵其他員工提升績效。此外，在現(xiàn)場的企業(yè)組織情境中的實驗發(fā)現(xiàn)：當(dāng)被授予“月度最佳員工獎”的員工(榜樣者)的中心性越高(網(wǎng)絡(luò)中心度高)時，即其他團(tuán)隊成員更可能相信或依賴榜樣者時，這種溢出效應(yīng)對個人成員績效產(chǎn)生的影響更強。也就是說，個體榜樣者在團(tuán)隊中處于地位中心性越高時，個體榜樣的樹立就越能促進(jìn)團(tuán)隊中其他成員的工作績效的提升。

　　該研究同時發(fā)現(xiàn)更具有重要的實踐啟示。首先，在團(tuán)隊管理中，對團(tuán)隊榜樣進(jìn)行比較頻繁的表揚更有可能帶來持續(xù)的積極影響，管理者不用等到每個月第一天才樹立榜樣，這種榜樣樹立應(yīng)滲透在平時，頻繁的認(rèn)可會帶來更加連續(xù)的、具有感染性的正面效應(yīng)。其次，管理者需要注意這種激勵機制也可能有負(fù)面影響。在企業(yè)現(xiàn)場實驗中發(fā)現(xiàn)，在那些沒有人得到“月度最佳員工獎”的團(tuán)隊中，員工績效呈現(xiàn)出下降的趨勢。因此，如果公司管理層計劃采取一種認(rèn)可和獎勵機制，我們建議最好是將其推廣于所有在職研究生團(tuán)隊中，在每個團(tuán)隊中都挑選一名高績效的員工，并給予公開的表揚和獎勵，這樣就可以避免可能帶來的負(fù)面影響。最后，管理者樹立團(tuán)隊榜樣時一定要做到公平。應(yīng)該讓團(tuán)隊成員相信管理者認(rèn)的是那些確實對團(tuán)隊做出重要貢獻(xiàn)的人，能真正為組織帶來價值的人。倘若決定過于隨意，或“選人惟親”，很有可能削弱積極的溢出效應(yīng)，甚至是帶來更加負(fù)向的影響作用。

　　總之，管理者應(yīng)該勇于采取行動，在團(tuán)隊中樹立榜樣，并給予公開的認(rèn)可和表揚，這樣才能充分發(fā)揮榜樣的正能量，影響更多的人。